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Conflits au sein d'une équipe : comment les gérer ? Qu'est-ce qu'une médiation ?

Conflits au sein d'une équipe : comment les gérer ? Qu'est-ce qu'une médiation ?
Le 04 août 2018
Les conflits interpersonnels sont inhérents à la nature humaine. Cependant en entreprise et au sein d'une équipe, ils peuvent causer de réels dégâts (souffrance au travail, perte d'efficacité...). Comment les gérer ? Quelques pistes ici avec la médiation.

Chacun le sait et tout le monde le dit : les conflits, les tensions entre les gens sont normaux sinon naturels. Et en général, chacun « fait avec » en attendant de pouvoir faire sans. Mais quand le problème intervient au sein d’une entreprise ou au sein d’une équipe, le risque de désorganisation, de baisse de performance, d’erreurs, de turn-over ou d’absentéisme augmente. C’est pourquoi chaque manager est attentif aux premiers signes et intervient en général au plus vite. En général… mais pas toujours. Il devient alors urgent de trouver un moyen de réguler le conflit, notamment par le biais d’une communication non violente. Voici quelques pistes pour vous y aider.

Première étape : Déterminez le médiateur.

Une chose doit être bien claire : on ne peut pas être juge et partie. Par conséquent, si vous êtes l’une des parties au conflit, il vous fait trouver un « tiers séparateur » disposant de suffisamment de capacités de communication interpersonnelles et qui soit surtout reconnu par l’ensemble du tour de table comme ayant l’autorité suffisante, le recul nécessaire et la neutralité certaine pour assurer ce rôle.

Ce tiers peut bien entendu être votre hiérarchique, un RRH ou un DRH, un coach interne ou externe à l’entreprise ou à l’équipe,  ou un médiateur professionnel. En tout état de cause, et quel que soit son statut, il doit agir en accord avec votre hiérarchie et être accepté par l’ensemble des parties au conflit. 

Seconde étape : Etablissez un diagnostic objectif de la situation.

Un conflit n’apparaît pas soudain entre deux personnes ou deux services. Bien souvent, il y a eu des signes qui ont été ignorés (peu importent les raisons à ce stade). 

Par conséquent, la première tâche du médiateur sera de comprendre le contexte global dans lequel s’intègre le conflit. Quelle est l’histoire professionnelle personnelle de chacune des parties au conflit ? De leur service ? De l’entreprise ou du secteur d’activité ? Qu’est-ce qui a été ou est toujours une source de conflit ou de tension ? Comment les parties se sont-elles comportées l’une avec l’autre dans le passé ?

Bien souvient, comprendre le contexte et l’historique d’un conflit apporte un point de vue éclairant sur le conflit lui-même et permet de saisir les nœuds pour le régler.

Troisième étape : Posez le cadre dans lequel de votre intervention.

Pour que la médiation fonctionne, vous devez systématiquement garder à l’esprit les règles que vous devez respecter dans le cadre de votre mission :

1. Rester le plus neutre possible, ce qui signifie éviter de prendre parti, mais aussi éviter de juger la ou les situation(s) comme la ou les personnes impliquée(s) dans cette situation ;

2. N’avoir qu’un seul objectif en tête : rechercher donc une solution pérenne, c’est-à-dire équilibrée pour l’ensemble du tour de table ;

3. Ne conserver dans le rapport final que les éléments factuels nécessaires à la mise en place de la régulation, c’est-à-dire conserver une discrétion absolue sur les ressentis confiés, les histoires personnelles, …

Il doit être bien clair, pour vous comme pour chacune des personnes impliquées dans le conflit et donc dans la régulation que votre intervention ne peut se dérouler que dans ce cadre strict. N’hésitez pas à le rappeler chaque fois que vous en ressentirez le besoin. Votre crédibilité, et donc votre autorité pour réguler le conflit, est étroitement liée à votre respect de ce cadre.

Quatrième étape : rencontrez toutes les personnes utiles à la compréhension du conflit.

Ne vous limitez pas aux parties impliquées. N’hésitez pas à sortir du cadre et à rencontrer tous les « acteurs du système » que vous aurez identifiées, c’est-à-dire chaque personne qui joue un rôle plus ou moins important dans le conflit qui vous occupe.

Rencontrer toutes les personnes concernées, et non pas uniquement les personnes impliquées dans le conflit, vous apportera de nombreuses informations intéressantes et nécessaires pour comprendre et mesurer à la fois les raisons du conflit, mais aussi leur impact pour l’entreprise et les risques afférents (notamment en matière de souffrance au travail, de baisse de performance, …).

Pour ce faire, il est impératif que vous vous engagiez sur la confidentialité de l’échange (vous analyserez et utiliserez les propos tenus, mais sans jamais en révéler la source), ainsi que sur votre absence totale de jugement de valeurs.

Pour que ces entretiens soient efficaces, privilégiez l’écoute active : formulez plutôt des questions ouvertes, reformulez systématiquement, restez le plus factuel possible. Non seulement cela sera beaucoup plus intéressant pour vous, mais, de surcroît, vous pourrez aider l’ensemble des acteurs à sortir de leurs propres projections respectives pour avancer vers un tableau plus clair et plus objectif de la situation… Ce qui est déjà un début de solution.

Cinquième étape : dès l’introduction, rappelez les grands principes de la médiation.

Aucun conflit n’est à 100% la faute d’un seul. Il faut toujours être au moins 2 pour entrer en conflit, ce qui signifie que chacun a sa part de responsabilité dans la situation en cause. Ainsi, même si l’origine du conflit est imputable à une seule personne, le conflit lui-même n’a pu se développer que si et seulement si la réaction de l’autre protagoniste ou la succession de réactions des autres protagonistes ont alimenté la tension primitive. 

En général, un conflit, même (et surtout) les plus sérieux, ne sont rien d’autres qu’une succession de malentendus, d’incompréhensions ou de réactions fondées sur des interprétations ou des jugements de valeurs personnels.

Le premier principe que chacun doit accepter est donc celui de la coresponsabilité. Chacune des personnes assises autour de la table est nécessairement responsable de la situation en cause, même si les degrés de responsabilités peuvent être discutés. Le faire accepter par chacun des protagonistes, sans jugement ni culpabilisation et même si cela peut s'avérer dur, permet souvent à chacun de réaliser le corolaire : si chacun a une part de responsabilité dans le conflit, chacun a également une capacité de correction et donc une part de responsabilité dans l’émergence et la mise en place d’une solution.

Par conséquent, il ne peut y avoir que deux issues à une médiation : la mise en place d’une solution pérenne permettant aux différents protagonistes de continuer à travailler efficacement ensembles ou la sortie du système d’un ou de plusieurs des protagonistes par mutation interne ou par rupture (à noter que la sortie sera en général préférable s’il s’avère que les différents entretiens révèlent qu’une faute grave ou lourde a été commise…).

En clair, et selon la célèbre doctrine Chevènement, il ne peut y avoir pour les protagonistes que deux issues à une médiation en gestion de conflit interne : se soumettre ou se démettre. Et pour que cela fonctionne, il faut que cela soit bien compris par l’ensemble du tour de table avant toute action de médiation à proprement parler.

Sixième étape : la mise en place de la réunion de médiation.

Chacun organise sa médiation selon sa personnalité. Toutefois, certains principes demeurent intangibles.

Elle peut se tenir uniquement avec les acteurs directs du conflit, ou en présence de tout ou partie des tiers impactés, mais toujours dans un lieu neutre, ceci afin d’éviter d’exacerber les tensions existantes.

A défaut de lieu neutre, il faut surtout éviter de la tenir dans un lieu considéré comme le territoire de l’un ou de l’autre des protagonistes (par exemple dans le bureau de l’un d’eux…) ou un lieu où sont ancrés pour l’un ou l’autre des protagonistes des souvenirs émotionnellement forts autour du conflit (par exemple l’atelier dans lequel le conflit s’est déclaré…).

L’objectif est bien évidemment que chacun soit calme et détendu afin d’être en capacité de co-construire une solution pérenne.

Septième étape : déterminez l'ordre du jour de la réunion de médiation.

Après avoir rappelé le cadre éthique et le but de la médiation,  présentez votre méthodologie et animez-la en mode coopératif, c’est-à-dire en veillant au respect mutuel et à l’écoute (donc sans insulte, sans agression, sans départ anticipé ou autre), et toujours en appliquant les principes de la communication non-violente (observation  des faits, exposé des sentiments généré par la situation, des besoins compte tenu de la situation, et demande formulée clairement en termes positifs).

Rappelez l’historique du conflit de manière purement factuelle, les objectifs de la rencontre, et faites un tour de table afin que chacun puisse exposer sa demande dans les formes d’une communication non-violente.

Si le ton monte, gardez toujours à l’esprit que vous pouvez parfaitement interrompre la réunion et la reporter afin de donner à chacun le temps de se calmer et de prendre du recul face à ce qui aura déjà été dit. Veillez toutefois à revoir chacun des protagonistes en tête à tête avant de réorganiser un entretien, ceci de manière à mettre en place une réunion constructive.

L’objectif est qu’à l’issue, chaque personne présente au tour de table, qu’il soit acteur ou non du conflit en cause, prenne un engagement clair et précis pour contribuer à résoudre le conflit.

Bien évidemment, depuis les travaux de Prochaska et Di Clemente notamment, nous savons qu’un changement quel qu’il soit est susceptible d’entraîner des rechutes dans 80% des cas. Veillez donc à envisager les rechutes possibles avec les protagonistes et anticipez les solutions applicables alors (recours au N+1 ou à une personne déterminée, soutien de l’équipe, rappel du médiateur, …).

Huitième étape : clore le process de médiation.

Quelque que soit l’issue de la médiation, rédigez un rapport de votre mission. Ce rapport devra, tout en respectant la règle de la confidentialité, contenir une synthèse des différents entretiens, de la méthode suivi lors de la médiation, et des engagements pris par chacun.

Ce rapport sera remis à la Direction ou, à défaut, à la hiérarchie des protagonistes ou au Service RH sous forme confidentielle. Il sera également adressé aux protagonistes eux-mêmes, pour lesquels il pourra service de feuille de route.

Et rappelez-vous : quoi qu'il arrive, vous resterez une personne ressource pour toutes les personnes ayant pris part au conflit et à sa résolution !

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